سه شنبه 06 فروردين 1398

چاپ خبر

با کوله‌باری از تجربه‌ آمده‌ام‌

سایپا نیوز: گفت‌وگو با مارک فیلدز، مدیرعامل جدید کمپانی خودروسازی فورد


متولد 1961 در محله‌ی بروکلین نیویورک است. در سال 1989 کارش را به عنوان کارآموز در گروه خودروسازی فورد آغاز و پله‌های ترقی را به‌سرعت و یکی پس از دیگری طی کرد. زمانی که در 1998 کمپانی فورد او را در سن 38 سالگی به عنوان مدیر مسئول شرکت مزدا در ژاپن معرفی کرد، مارک فیلدز جوان‌ترین فردی لقب گرفت که تا آن زمان مدیرعامل یک شرکت بزرگ ژاپنی شده بود. پس از کسب موفقیت‌های گوناگون و در سن 45 سالگی فیلدز به ایالات متحده برگشت و رئیس واحد تجاری شرکت فورد شد. سرانجام در جولای 2014 مارک فیلدز به جای آلن مولالی به سمت مدیرعاملی کمپانی بزرگ فورد منصوب شد.  گفت‌و‌گوی این شماره را اختصاص داده‌ایم به این مدیر موفق که در آن از برنامه‌ها و سیاست‌های فورد و علایق و تجربیاتش گفته است.

از خودتان بگویید. چطور شد که کار خود را در یک کمپانی خودروسازی آغاز کردید؟
من در زندگی موقعیت‌های زیادی داشتم و کارهای مختلفی را نیز امتحان کردم و اعتقاد دارم مقداری شانس نیز در کارهایم دخیل بوده است. شانس، تلفیقی است از اقدامات اولیه‌ی خودتان و البته موقعیت‌هایی که سر راهتان قرار می‌گیرد. همیشه به عنوان یک کارآموز به دنبال کارهایی می‌رفتم که کمتر وسوسه‌انگیز بودند و نیاز به بهبود داشتند. من دنبال کمک‌کردن به کمپانی، یادگیری و رشد بودم.
ابتدا در «موسسه‌ی بین‌المللی ماشین‌آلات» (IBM) مشغول به کار شدم، سپس دوباره به دانشکده‌ی اقتصاد برگشتم و در نهایت به دلیل علاقه‌ی زیادی که به خودرو داشتم به کمپانی فورد پیوستم. در آن سال‌ها یک داتسون 280ZX مدل 1983 خریده بودم. شاید باورتان نشود اما بعد از خریدش به دلیل اینکه دیگر پولی در بساط نداشتم تا مدت‌ها خانه‌نشین شدم! جالب این‌جاست که هنوز هم آن خودرورا دارم.

چطور شد که مدیرعامل فورد شدید؟
من عاشق محصولات فورد و کسب‌وکار تولید خودرو هستم. تولید خودرو رقابتی همه‌جانبه است که برای موفقیت در آن باید محصول نهایی را با برند آن تطبیق داد و نحوه‌ی ساخت محصول را کنترل و ارزیابی کرد. این کار باید به صورتی انجام گیرد که مصرف‌کننده درباره‌اش فکر کند و آن را به سایر محصولات موجود در بازار ترجیح دهد. این مهارت اصلی من در عرصه‌ی بازاریابی بود. خودرو تنها محصول صنعتی است که در تولیدش باید همه‌ی این جوانب را در نظر گرفت.
اتفاقی که مسیر زندگی مرا تغییر داد سفر به کشورهای خارجی بود. من سه سال در انگلستان، چهار سال در ژاپن و دو سال در آمریکای جنوبی زندگی کرده‌ام. این عاملی بود که باعث شد دیدگاه من نسبت به جهان تغییر کند. من به عنوان یک شهروند آمریکایی زمانی که کشورم را ترک کردم شنونده‌ی خوبی نبودم و گوش شنوا نداشتم.

از زمانی که در مزدا مشغول به کار شدید بگویید.
مزدا مشکلات اقتصادی بزرگی داشت. آنها بازار فروش خود را گسترش داده بودند و قصد داشتند محصولاتی تولید کنند که در طراحی آنها از هیچ خودروی دیگری الهام گرفته نشده باشد. ما زمان زیادی را صرف این کردیم که اوضاع را تحت کنترل خود در بیاوریم و چنین محصولاتی تولید کنیم. ما به اصل و ریشه‌ی مزدا بازگشتیم و متوجه شدیم در مسیر رشد و تعالی اصل خود را گم کرده‌ایم. دو سال گذشت و هیچ محصول جدیدی از مزدا روانه‌ی بازار نشد تا اینکه مزدا 6 ، مزدا 3 و RX8 تولید شدند. معرفی RX بیش از هر خودروی دیگری در تاریخ خودروسازی به طول انجامید. ما برای معرفی این خودرو طرح و نقشه‌ی قبلی داشتیم، اما تا به بار نشستن و بهره‌برداری از آن سه تا چهار سال زمان لازم بود. اما دیگر مجالی برای بحث کردن در موردش نبود. پس RX را در سراسر دنیا به نمایش گذاشتیم و روانه‌ی بازار کردیم.
من ابتدا مسئول فروش و بازاریابی مزدا بودم. یک سال بعد از حضورم در ژاپن مدیرعامل وقت مزدا بیمار شد و از سمت خود کناره گیری کرد. بعد از این اتفاق، به من پیشنهاد شد جای او را پر کنم و اینگونه شد که مدیرعامل مزدا شدم. در ژاپن قانون نانوشته‌ای هست که می‌گوید: «تغییر بده یا بمیر!» مدیرعامل باید استراتژی و سیاست‌های کمپانی را تعیین می‌کرد. من برنامه و استراتژی کاری کمپانی را روی کل این کسب‌و‌کار و نه فقط بخشی از آن متمرکز کردم و توانستیم پیاممان را به سراسر جهان ارسال کنیم.
رابطه‌ی من و مترجمم در مزدا بسیار خوب بود. من از او به عنوان عامل انتشار عقایدم استفاده می‌کردم. او نمی گذاشت زیاد مغرور شوم و ارتباطم با کارکنانم قطع شود. هدف از این کار مثمر ثمر نگاه داشتن من برای کمپانی بود. مدیر باید با کارکنان و زیردستانش در ارتباط باشد و آنها را به ادامه‌ی کار تشویق کند و مشوق آنها باشد.
سپس یک روز که با تهیه‌کنندگان و متصدیان فروش جلسه داشتم، نیک شایلا با دفترم تماس گرفت و گفت: «ولفگانگ ریتزل از سمت خود در «گروه خودروسازان برتر» (PAG) استعفا داده و ما به دنبال شخصی هستم که جای او را در این گروه پر کند. تا دوشنبه وقت داری که فکر کنی و تصمیم نهایی خودت را به ما اطلاع بدهی.»

کار و هدف شما در گروه خودروسازان برتر چه بود؟
ما باید تصمیماتی می‌گرفتیم مبنی بر اینکه چه عناصری از سه کمپانی ولوو، جگوار و آستون‌مارتین را به اشتراک بگذاریم. راه‌اندازی خط تولید برای محصولات جدید بدون اینکه هیچ یک از این سه برند جایگاه خود را از دست بدهند برای من تجربه‌‌ی جذاب و پرباری بود. آن زمان جگوار قصد داشت با تعطیل‌کردن خط تولید «براونز» برنامه‌ی دگرگون‌سازی و تجدید سازمان خود را پیاده کند.
من تمام مراحل ساخت خودروهای اشرافی را به چشم دیدم. از طراحی و توسعه‌ی محصول گرفته تا تولید و بازاریابی برای فروش آن. ما به سالن نمایش خودروهای تازه تولیدشده رفتیم و دیدگاه خود را درباری بدنه‌ی کاملا سفید و جدید سری S بیان کردیم. یادم می‌آید که آنجا دلایل تغییر در طراحی جزییات سری جدید را برای ما شرح دادند. تغییراتی نظیر طراحی جدید آستانه‌ی داخلی درب خودرو و ...
مواردی در تولید خودرو وجود دارند که در طراحی آنها مقیاس و اندازه بسیار مهم و حیاتی است. اجزایی که باید دقیق طراحی شوند تا خودرو هم با قیمت مناسبی برای خریداران عرضه شود و هم بازده مناسبی برای کمپانی تولید‌کننده‌‌اش داشته باشد. صد البته در تولید برخی قطعات خودرو نیز نباید به دنبال هزینه و قیمت بود. باید در کنار توجه به هزینه‌ها و سود کمپانی، از برند و شخصیت آن محافظت و از کیفیت محصول اطمینان حاصل کرد. این تجربه‌ی بسیار خوبی در زمینه‌ی رهبری‌ یک کمپانی بود. جگوار و لندروور دو فرهنگ کاملا متفاوت و از هم جدا داشتند، دو دیدگاه مختلف...چگونه باید این دو را متقاعد می‌کردم تا در کنار هم و برای یک هدف مشخص تلاش کنند؟ آن هم به صورتی که هر دو در عرصه‌ی کسبو‌کار موفق باشند.

چه اقداماتی برای برند‌های جگوار،لندروور و ولوو انجام دادید؟
من در سال 2002 به گروه خودروسازان برتر پیوستم. برنامه‌ی گروه این بود که یک‌سوم سود سهام این سه برند را تا سال 2005 به آنها پیشنهاد دهد. حاصل این کار فوق‌العاده بود، اما در این راه درس‌های زیادی آموختیم. چطور می‌توانستیم آنها را متقاعد کنیم در کنار هم کار کنند؟ چگونه در عین فراهم آوردن درآمدهای مناسب، کاری کنیم که این برندها مشتری‌های اصلی خود را از دست ندهند؟ در کمپانی ولوو تصمیم گرفته بودیم که برای طراحی محصولی جدید از پلتفرم‌های فورد استفاده کنیم. فاصله‌ی بین دهانه‌ی مخزن موتور و هواکش آن باید با استانداردهای ولوو همگام‌سازی می‌شد تا خود موتور درگیر نشود. مسلما دست بردن و زیاد کردن این فاصله هزینه‌ای در بر خواهد داشت.
در کمپانی لندروور برنامه‌ی تولید مشخصی در اختیار داشتیم و به‌تازگی نیز رنج‌روور را روانه‌ی بازار کرده بودیم. در اولین ماه حضورم در «گروه خودروسازان برتر» به ما اعلام کردند که عرضه‌ی خودروی XJ  ـ که در ساخت بدنه‌اش‌ فقط از آلومینیوم استفاده شده بود ـ چهار ماه به تعویق افتاده است. با این اوصاف چگونه می‌توانستیم هم رنج‌روور اسپورت را عرضه کنیم و هم سلسله‌مراتب تولید XJ را بهبود ببخشیم؟ در همان زمان روی طراحی خودروی جدید لندروور یعنی LR3  تمرکز کرده بودیم و دغدغه‌ی این را نیز داشتیم که چگونه این خودرو را در حد و اندازه‌های برند لندروور طراحی کنیم. در نهایت تصمیم گرفتیم با کمی هزینه‌ی بیشتر LR3 را به خودرویی دو دیفرانسل و با زاویه‌ی 30 درجه تبدیل کنیم که قابلیت و توانایی عبور از مسیرهای صعب‌العبور را هم داشته باشد. تمام تلاش ما برای این بود که در عین گسترش‌دادن محصولات این سه برند، خصوصیات و ویژگی‌های هر یک از آنها را نیز حفظ کنیم.
جگوار اما در شرایط بسیار بدی بود. این برند ظرفیت بسیار بالایی داشت اما در حال تولید خودروهایی بود که از استاندارد‌های برند جگووار دور بودند. همچنین ما در میانه‌ی تولید خودروی X-Type قرار داشتیم و درس بسیار مهمی نیز از آن گرفتیم. قرار بود با الهام‌گرفتن از خودروهای فورد یک خودروی جدید برای جگوار طراحی کنیم و زمانی که این اتفاق افتاد انقلابی در جگوار به‌پا شد. البته طراحی و تولید XJ و XF و تصمیم‌گیری درباره‌ی تعطیلی خط تولید «براونز» به دغدغه‌ی جدید ما تبدیل شده بود.

چطور شد که تصمیم به فروش امتیاز آستون مارتین، ولوو و جگوار گرفتید؟
آینده‌نگری و درک آن، کار زیبایی است. من برای این سه برند وقت زیادی صرف کردم و دوستان بسیاری در این سه کمپانی دارم. اما ما باید تصمیماتی بنیادین برای تمرکز روی فورد می‌گرفتیم. ما باید از آن برندهای فوق‌العاده دل می‌کندیم. اما این کار برای رسیدن به هدفی بزرگتر و گرفتن تصمیمی درست و مناسب بود. من در مورد شغلم هیچ تصمیمی نگرفته‌ام که بعد از آن احساس پشیمانی کنم. اما از لحاظ احساسی مسلماً تصمیماتی گرفته‌ام که در آینده حسرت آنها را خواهم خورد. درنهایت تصمیم به فروش حق امتیاز این سه برند گرفتیم و البته روی خریدار سهام آنها بسیار حساس بودیم. باید با دقت خریداری را انتخاب می‌کردیم که روی کار سرمایه‌گذاری نماید و برنامه‌های ما را دنبال کند.

و سرانجام دوباره به فورد برگشتید...
بله... یک روز بیل فورد با من تماس گرفت و گفت: دوست داری برگردی و مسئول خط تولید آمریکای شمالی باشی؟ ما اینجا مشکلات بسیار زیادی داریم. آن زمان وضعیت فورد به قدری وخیم بود که او از من و تیمم انتظار داشت طی سه ماه برنامه‌ی دقیقی برای کمپانی ارائه دهیم. اگر نمی‌توانستیم عملکرد مناسبی در این مدت کوتاه داشته باشیم، کمپانی حتی بیشتر از این‌ها دچار لغزش می‌شد. پس برنامه‌ی «مسیری رو به جلو» یا «بازیابی» را طرح‌ریزی و روی محصولات، برند و هزینه‌ها تمرکز کردیم. به‌زودی متوجه شدیم که بازار حتی با سرعت بیشتری نسبت به گذشته در حال سقوط است. پس دوباره به عقب برگشتیم و برخی از جزئیات و عناصر این طرح را تغییر دادیم. طرح «مسیری رو به جلو» تنها در آمریکای شمالی اجرا می‌شد و زمانی که آلن مولالی وارد ماجرا شد، تصمیم به سراسری‌کردن آن گرفت. ما بدون او نمی‌توانستیم این طرح را به اجرا درآوریم.
قبل از اینکه او اداره‌ی امور را به دست بگیرد، نحوه‌ی اداره‌ی کمپانی به صورت منطقه‌ای بود. برنامه‌های تولید و منابع ما همگی براساس شرایط منطقه انتخاب می‌شدند. آلن تمامی شاخه‌های فورد را مجبور کرد متحد شوند و با هم کار کنند. او روی برندهای فورد و لینکلن تمرکز کرده بود و خریداران مناسبی برای دیگر محصولات ما پیدا کرد. ما می‌خواستیم در هر برندی خانواده‌ی کاملی از خودروها را تولید و گردآوری کنیم. برای انجام این کار و برای اینکه به سرعت وارد بازار فروش شویم، نیاز داشتیم محصولاتمان را با محصولات همسان خود در دنیا همگام سازی کنیم. باید انواع محصولاتمان را تعریف می‌کردیم و از هر جنبه ای مانند مصرف بهینه‌ی سوخت، امنیت و تکنولوژی هوشمند، برتر از سایر کمپانی های خودروسازی می‌شدیم.

حال که مدیرعامل کمپانی فورد شده‌اید، آیا اداره کردن این کمپانی را در سطح بین المللی کار سختی می‌‌دانید؟
ببینید، ما باید کسب‌وکار خود را به نحوی ساماندهی کنیم که در برابر تنش‌‌ها و فشارهایی مانند کسادی بازار مقاوم باشد. هم‌اکنون از لحاظ بازار فروش در شرایطی به سر می‌بریم که در 25 سال اخیر بی‌سابقه بوده است. هیچ‌وقت بازارها تا این حد رکورد نداشته‌اند. پس هم‌اکنون باید با چالش‌های عظیمی همچون کنترل هزینه‌ها و پیشتاز بودن در تولید محصولات رو‌به‌رو شویم. در این مسیر باید در درجه‌ی اول بازده کارمان را قبل از هر چیز دیگری در نظر بگیریم. ما این برنامه را هر هفته در جلسه‌های روزهای پنجشنبه خودمان بررسی می‌کنیم. در واقع روندی که هم‌اکنون برای اداره‌ی فورد در پیش گرفتیم با روش‌هایی که در گذشته به کار گرفته می‌شدند بسیار متفاوت است. ما هر هفته به همراه واحدهای تجاری و گروه تکنیسین‌ها، به عنوان یک تیم تولید دور هم جمع می‌شویم و به بحث و بررسی تمام جوانب کار می‌‌پردازیم.
اولین لغزشی که هر بیزینس‌منی با آن مواجه می‌شود لغزش محیطی است. سه عنصر اصلی این لغزش بازار فروش، رقابت و دولت هستند. این یک آینه‌ی فوق‌العاده جالب است که می‌توان در آن نگاه کرد و از خود پرسید: آیا نیاز است که روی این قضیه بیشتر کار شود؟ یا اینکه: آیا می‌شود به این روند سرعت بخشید؟
هم‌اکنون در اروپا در شرایط در سختی به سر می‌بریم و در حال از دست دادن سود و منافع خود هستیم. اما در نُه سالی که گذشته است، توانسته‌ایم شش سال پردرآمد در اروپا داشته باشیم و انتظارات مادی خود را برآورده کنیم.


کلمات کلیدی : -

مشاهده نظرات - 0 نظر
ارسال نظر برای این مطلب
نام ایمیل
عنوان نظر
متن نظر

کد امنیتی زیر را وارد کنید

نظرات ارسال شده برای این مطلب